La franchise et le commerce coopératif se sont développés ces 30 dernières années, tout d’abord en impliquant les équipes opérationnelles dans le modèle de gestion de leur groupe, d’autre part en profitant de l’effet de levier lié à l’engagement financier des franchisés.
La franchise et le commerce coopératif se sont développés ces 30 dernières années, tout d’abord en impliquant les équipes opérationnelles dans le modèle de gestion de leur groupe, d’autre part en profitant de l’effet de levier lié à l’engagement financier des franchisés. Pourtant, la profonde transformation que nous vivons impose de réagir vite en mode « test and learn ». Les franchisés sont-ils en mesure de comprendre les enjeux de cette mutation ? Pourront-ils s’adapter rapidement pour coller aux nouvelles exigences des clients ?
Ainsi, on voit des acteurs majeurs ayant opté pour une forte décentralisation des pouvoirs revenir à une forme de centralisation. Leroy Merlin est un parfait exemple de cette évolution. En effet, les directeurs de magasin avaient jusqu’à présent l’entière autonomie sur la gestion de leur magasin. La direction générale de l’entreprise vient de décider de reprendre la main afin de prendre les initiatives susceptibles de tendre vers un commerce hybride de précision. Comment les systèmes coopératifs réussiront-ils à emmener leurs partenaires principalement motivés par la profitabilité de leur modèle ? Cette mutation impose de prendre des directions dont la dimension ROIste n’est pas simple à identifier. Nombre de sujets vont nécessiter d’accepter de dépenser sans avoir l’assurance d’une profitabilité rapide. De ce point de vue, la multiplication des points de contacts risque d’être un point d’achoppement entre franchiseurs et franchisés dans la mesure où le partage de la marge est le point crucial de cette relation pérenne. Pour exemple, la création du site Internet met en évidence les tensions actuelles créées par l’avènement d’un commerce hybride. La Compagnie du Lit semble avoir trouvé la bonne articulation. Son site est piloté par le siège et est un centre de profit pour l’enseigne. Il s’agit selon Eric Romedenne, directeur général du réseau, de faire la démonstration que le site génère du flux en boutiques. Cette situation résistera-t-elle à l’épreuve d’un commerce sans rupture où le client décide de commander sur le Web pour ensuite retirer l’article en magasin ?
Autre fonction cruciale pour le commerce hybride, la logistique. Là-aussi, la multiplication des points de contact va obliger les retailers à une profonde refonte de leur outil. Ainsi, selon Jean-Marc Soulier, DG de Metis – http://www.metis-consulting.com/ – les coûts liés à la supply chain pourraient doubler dans les années à venir. Le réseau est-il prêt à accepter les sacrifices liés à cette transformation de l’entreprise ?
On voit bien que les profonds changements à opérer au sein des enseignes sont de nature à fragiliser les modèles coopératifs. Le partage de la marge, central dans une relation pérenne entre franchiseurs et franchisés pourrait être le bourreau d’un modèle qui souffre d’ores et déjà du tassement de l’activité.
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