[VIDÉO] Frédéric BOUBLIL, Spécialiste retail et marques

Réinventer le retail

Bonjour,

Je suis Frédéric Boublil.

J’accompagne les entreprises du retail, des biens de consommation, et du luxe qui doivent opérer un virage stratégique ou qui ont besoin de faire évoluer leur modèle économique.

Pour cela, j’ai développé depuis 5 ans une démarche d’accompagnement innovante : j’y combine mon vécu opérationnel de dirigeant, avec mon savoir-faire méthodologique et analytique développé en cabinet de conseil en stratégie.

Préalablement, j’ai réalisé la moitié de ma carrière dans la distribution, chez Auchan, chez Lagardère Duty Free, et dans le groupe Vivarte, où j’étais directeur de la stratégie. J’ai réalisé l’autre moitié de ma carrière en cabinet de conseil, et j’ai été associé, responsable de l’activité Distribution et Marques.

La distribution évolue. Comment cela se traduit ?

Face à une consommation en profonde mutation, et dans un environnement toujours plus incertain et plus brutal, la recomposition du retail s’accélère et s’amplifie. Les distributeurs sont confrontés à une sélection darwinienne ; ils doivent se réinventer.

Cette réinvention des distributeurs touche au plus profond de leur culture, de leur ADN de commerçants.

Elle impacte aussi leurs organisations. Et bien sûr, elle se traduit dans leur empreinte de magasins : sur le territoire, et aussi sur la toile !

Faire évoluer la culture

La réinvention est d’abord d’ordre culturel.

Après 3 années jalonnées d’imprévus, les dirigeants sont plus que jamais attendus sur leur capacité à naviguer en eaux troubles, à gérer l’ambiguïté, à gérer l’inattendu.

On est loin des modèles historiques du retail, où l’enjeu principal était d’augmenter le nombre de mètres carrés en répliquant les recettes qui avaient fait le succès jusqu’à présent.

En période de crise et en période de mutation, les dirigeants doivent inventer les nouveaux modèles gagnants. Ils doivent savoir identifier et préempter les opportunités de croissance, les océans bleus. Pour faire pivoter le modèle de l’enseigne, ils doivent parfois nouer des partenariats innovants : il s’agit d’IT, il s’agit de supply chain, il s’agit aussi de partenariats commerciaux.

Dans un tel contexte, l’intuition est devenue une qualité davantage recherchée et davantage valorisée ; la capacité à prendre des risques aussi.

Autre fait notable, les dirigeants sont maintenant bien plus que des leaders. On attend d’eux qu’ils soient de véritables demis de mêlée : c’est-à-dire qu’ils sont sur le terrain, qu’ils vont au contact des clients, des équipes, qu’ils sont sans cesse à la recherche d’ouvertures, d’opportunités.

Le directeur de Carrefour France, Rami Batieh, incarne parfaitement cette posture et cet état d’esprit.

Une enseigne comme Brico Dépôt, dont la culture terrain est marquée à tous les niveaux de la hiérarchie, démontre, de son côté, qu’un top management qui colle au terrain obtient des équipes un niveau d’engagement bien supérieur à la moyenne de son secteur.

Et la bataille de l’engagement est d’autant plus complexe que le rapport au travail a évolué, que les salariés accordent une importance croissante à l’impact de leur métier dans la société, à l’éthique de leur entreprise. Bref, l’économique ne suffit plus.

Adapter les organisations

Tout comme la culture, les organisations aussi doivent évoluer. Elles doivent être moins verticales, plus agiles, plus responsabilisantes.

Moins verticales signifie notamment raccourcir, ou simplifier la chaine de décision : par exemple un directeur de magasin chez Carrefour est en contact direct avec les clients qui souhaitent lui parler.

Plus agile signifie savoir travailler avec un écosystème de partenaires, des partenaires spécialisés, et on ne cherche pas à maîtriser et à internaliser toutes les compétences au sein de l’organisation. Des enseignes de mode comme Etam, ou comme Jennyfer ont ainsi accompagné le développement de start-ups très innovantes. Cela leur a permis d’avoir de l’avance sur leurs concurrents, en particulier sur des sujets discriminants comme l’exploitation de la donnée qui a permis de mieux quantifier le potentiel des nouvelles collections.  

Enfin, la responsabilisation se matérialise dans la performance du point de vente, en particulier en période d’aléas, où les décisions ne peuvent pas se centraliser depuis un siège. Les résultats de groupements comme Intermarché, prouvent qu’une autonomisation locale permet de prendre un ensemble de microdécisions pragmatiques et orientées client, tout en restant pleinement aligné avec la promesse de l’enseigne.

Repenser le parc de magasins

Nous avons parlé changement culturel, nous avons parlé organisations repensées ; tout cela est au service d’un parc de magasins qu’il faut radicalement redessiner.

Il y a trop de mètres carrés en France ; le CA par mètre carré est en diminution structurelle dans la plupart des secteurs. En même temps, les consommateurs jugent les points de vente trop éloignés : ils souhaitent être livrés chez eux, ils veulent tout, tout de suite.

Pour dépasser ce paradoxe, les enseignes doivent augmenter leurs points de contact clients. Cela signifie notamment diversifier leurs modèles de commercialisation. Par exemple, Décathlon a élargi sa palette de canaux de vente traditionnel, à savoir ses points de vente et son site web.

L’enseigne est aussi devenue un fournisseur d’enseignes alimentaires : on trouve des produits Decathlon dans des linéaires de Franprix en France, et même dans un Carrefour en Belgique.

En complément, Décathlon opère aussi comme concessionnaire avec un shop-in-shop dans un hypermarché Auchan à Orléans.

Ces développements permettent d’augmenter le CA en maîtrisant les investissements, et en réduisant le risque financier : ils sont moins consommateurs de capex ; ils peuvent être aussi arrêtés plus facilement s’ils s’avèrent non rentables et non concluants.

Par ailleurs, en plus de diversifier leur modèle de commercialisation, les enseignes doivent aussi rentrer dans une nouvelle phase de digitalisation : on parle de commerce unifié. La crise sanitaire les a forcées à rentrer dans cette phase, même si elles n’étaient pas toutes outillées pour réussir dans les meilleures conditions ; elles doivent maintenant élever leur niveau de jeu, en particulier dans les aspects logistiques et informatiques.

En termes de concept et d’expérience d’achat, le commerce unifié se traduit par l’association du meilleur du monde digital (l’offre, le prix, la rapidité), avec le meilleur du monde physique, plus expérientiel, plus stimulant, plus humain.

Cette montée en compétences permet d’ailleurs d’envisager différemment l’empreinte sur le territoire. Elle permet de redéployer le parc dans les centres-villes les plus attractifs, avec des formats néo-urbains, plus performants que ceux de l’ancienne génération, souvent déceptifs en termes de largeur d’offre et de disponibilité produits.

Et pour conclure…

Le commerce se réinvente en même temps que se réinvente la société, avec ses modes de consommation, sa hiérarchie des valeurs, son rapport à la ville. La lame de fond du digital n’a pas fini de se répandre que de nouveaux fronts s’ouvrent.

Pour autant, de nombreux secteurs du retail ont de véritables viviers de croissance et de valorisation. Charge aux dirigeants de penser hors du cadre, de donner les impulsions audacieuses. C’est à ces conditions qu’ils construiront des projets d’entreprise inspirants, susceptibles de séduire de nouveaux investisseurs et d’embarquer leurs équipes.

Et pour cela, il faudra se réinventer, au point parfois de dépasser le seul périmètre marchand, car la mission des commerçants va au-delà de leur seule fonction marchande : ils sont un maillon clef et durable du développement des filières agricoles et industrielles ; ils créent du liant social, et bien sûr ce sont des catalyseurs de vie dans les territoires.